中國石化股份有限公司九江分公司、中國石化集團資產經營管理有限公司九江分公司（以下合并簡稱為九江石化），其前身為中國石化集團公司九江石油化工總廠。2000年，根據中國石化整體重組改制的戰(zhàn)略部署，九江石化總廠的主業(yè)部分（生產經營性資產）全部劃入上市部分，組建了中國石油化工股份有限公司九江分公司，存續(xù)部分承續(xù)原總廠名稱，形成了總廠、分公司并存的管理體制。按照中國石化集團公司的要求，在對存續(xù)資產、人員進行大規(guī)模改制分流后，2007年，九江石化總廠剩余非上市部分被轉換為中國石油化工資產經營管理有限公司九江分公司。兩個分公司在產權、法律、財務關系清晰的基礎上，由一個領導班子進行管理。
      九江石化擁有650萬噸/年原油加工能力、52萬噸/年尿素、30萬噸/年合成氨和10萬噸/年聚丙烯生產能力，共有主要生產裝置20多套及配套公用工程設施，其中大部分裝置的經濟技術指標處于國內同行業(yè)領先水平。“江�！迸葡盗挟a品有30多個品種、60多個牌號。企業(yè)于1997年通過國家級計量檢測體系認證，2002年通過換證審核；1999年通過ISO9002質量體系認證，2003年通過該體系2000版的換證審核；2004年建立了企業(yè)標準體系，并榮獲國家標準化良好行為企業(yè)“AAAA”最高認證。在基礎管理方面，企業(yè)積累了一定的經驗，創(chuàng)造了良好的經濟效益和社會效益。
      2008年，為適應新時期、新形勢的要求，九江石化發(fā)布實施集約型一體化管理體系，用一套制度文本支持企業(yè)全方位管理，較好地革除了多個專業(yè)管理體系并存運行的諸多弊端，實現了管理制度和方法的創(chuàng)新，轉變了職工的管理理念，強化了制度執(zhí)行力，提升了管理能力，營造了“辦事講程序、工作講標準”的氛圍，推動了管理上層次上臺階。
     一、企業(yè)集約型一體化管理體系建立的背景
     九江石化作為中國石化的一員，具有重視管理的優(yōu)良傳統。在上世紀90年代始，企業(yè)不僅先后建立了質量、計量、標準化等國家標準的專業(yè)管理體系，同時按照中國石化集團公司要求，先后建立了HSE、內部控制、“三基”，以及以ERP為核心，以MES、LIMS以及各專業(yè)化系統為支撐的諸多信息系統。通過建立上述制度體系和管理系統，對于確保企業(yè)合法合規(guī)生產經營，實現與國際先進標準的接軌，并引進一系列先進的管理理念、手段和方法，提高專業(yè)管理水平起到了重要的促進作用。但是，站在企業(yè)全局看，還存在如下問題，制約著企業(yè)內部管理水平的進一步提高。
     1、多體系并行運作存有弊端
     一是共同要素的交叉重疊，造成管理的重復和浪費，不能實現資源的合理利用；二是專業(yè)體系注重于某單一專業(yè)目標，并由某一專業(yè)處室組織實施，除專業(yè)主要過程以外的其他管理過程難以在單一專業(yè)處室組織下深入開展。制度上的“群龍戲珠”，使管理工作面臨著許多困惑和難點；三是因為目標的單一性，造成相同要素或過程在不同體系中要求深淺不一，容易在某些層面出現“兩張皮”，甚至“多張皮”現象；四是由于體系多，相應產生的檢查、審核也多，基層單位疲于應付；五是紅頭文件與各體系文件也時有沖突。
     2、體系與非體系之間也存在管理差異
     在管理實踐中，非體系內單位不同程度地存在憑借經驗、主觀意志進行管理的現象，科學管理的理念、管理方法廣泛應用不夠，企業(yè)規(guī)章制度在標準化、規(guī)范化放也缺乏相對的整體統一
針對上述問題，2006年底，九江石化提出了全面整合管理體系的設想；2007年6月，正式啟動集約型一體化管理體系整合工作，積極開展探索，建立運行一個能化繁為簡、整合優(yōu)化、高度集約、全方位涵蓋企業(yè)各方面工作的管理體系。
      二、企業(yè)集約型一體化管理體系的內涵
      集約型一體化管理體系，融合了6個方面的國家體系標準（質量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理、危險品化學品從業(yè)單位安全標準化規(guī)范、測量管理、企業(yè)標準體系）、4個中國石化企業(yè)標準（包括HSE、內控、三基、以ERP為核心的IT控制）以及其他專業(yè)管理和企業(yè)黨群工作要求，覆蓋了企業(yè)全方位的管理。
      集約型一體化管理體系的內涵是：以控制論、系統論、信息論管理理論為指導，全面吸收和廣泛應用ISO9000族標準管理理念、管理原則和管理方法，在充分識別生產經營管理適用法律法規(guī)、技術性標準及其他要求、分析比較包括企業(yè)標準體系等在內的不同體系標準特點、確定企業(yè)內部各個管理過程和相互作用、優(yōu)化配置管理資源的基礎上，通過吸收整合、總結提煉、豐富擴展，形成以過程為基礎的、具有九江石化特色的管理體系，并以文本化形式予以體現，用以規(guī)定和指導過程和體系的實施、保持和持續(xù)改進。該體系覆蓋了包含黨群系統的企業(yè)內部管理各個方面，用一套制度支持全方位管理，做到了“橫向到邊、縱向到底”，既能滿足多個認證體系標準要求，又能促進各項管理職能有機融合，形成集合協同優(yōu)勢，有利于提高內部整體管理的效率和效果。
      建立、實施該體系使企業(yè)既廣泛采用了當今國際通用的、公認的管理理念、原則、方法和技能，在企業(yè)管理方面逐步與國際要求接軌，又承繼了原有行之有效的管理經驗；并隨著體系的持續(xù)改進，在企業(yè)逐步形成相對統一的管理理念、思想、方法和具有自身特色的管理文化，為企業(yè)全面提升競爭能力、實現可持續(xù)發(fā)展、承擔應盡的經濟責任、社會責任和政治責任奠定堅實的基礎。
      三、建立運行企業(yè)集約型一體化管理體系的主要做法
    （一）明確整合目標，搭建體系框架
      1、明確體系整合目標計劃，確立整合的方向
    2007年6月，九江石化啟動了集約型一體化管理體系的整合工作。在體系整合思路方面，公司從控制論、系統論和  管理學的角度出發(fā)，規(guī)劃設計了整合的原則及思路。一是正確把握企業(yè)自身作為國有控股企業(yè)的定位，即以市場為導向，追求企業(yè)價值的最大化，承擔相應的經濟責任、社會責任和政治責任，由此全面確定企業(yè)相關方的需求和期望，并把持續(xù)滿足企業(yè)相關方的需求和期望作為體系整合的目標。其中，近期目標是：建立并實施高度集約的一體化管理體系，實現制度文本的增值，促進職工管理理念、方法的更新，優(yōu)化資源配置，提高管理效率；長遠目標是：形成具有九江石化特色的管理模式，依法治企，持續(xù)改進，爭創(chuàng)最佳管理秩序，實現最佳經濟效益。二是辯證地看待企業(yè)各項管理活動存在的必要性及相互關系、相互作用，確定體系整合范圍應是全方位的，應涵蓋質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、測量以及黨群工作、構建和諧、維護穩(wěn)定和治安保衛(wèi)等在內的企業(yè)各個方面，并具有容納新增專業(yè)體系標準的開放性。三是重視人在管理工作中的中心地位，合理分工。明晰授權，努力做到事事有人管，人人有事管，各司其職，各盡其責。四是充分考慮技術在企業(yè)生存、發(fā)展中的基礎作用，體系文件不僅包括管理性文件，還應包括技術性文件，以及相應的工作標準。根據上述思路和目標，公司制定了總體整合工作計劃和準備、培訓、策劃、文件編寫、運行、審核、改進等7個階段計劃，明確了各階段的具體目標、任務和責任，確保了整合工作有序開展。
      2、明確體系整合依據與模式，確立整合體系框架
      經過反復討論和比較，公司確定以融入在企業(yè)質量管理中實行多年、接受認同度高的ISO9000族標準的管理思想、原則、方法為體系整合的基本要求，確定以融合性好、擴展性強的GB/T19001模式為體系的基本模式，充分吸收企業(yè)標準體系整體性好、覆蓋面廣的特點，建立體系并使之文件化；并在整合管理性文件的同時，整合技術性文件和工作標準；將管理性文件、技術性文件和工作標準作為支撐體系四大過程運作的基礎。在對比有關專業(yè)體系標準條款或制度核心要求的基礎上，按照“共性兼容（合并）、個性互補（獨立）”的方法，確定企業(yè)內部各個職能、各項管理活動在體系中的角色和位置，搭建適宜的體系框架。

     (二)通過拓展改進，豐富體系內涵
      1、有機融合，拓展體系廣度
      把黨群、財務、審計、治安保衛(wèi)等不可或缺的管理活動，一并融入一體化管理體系，拓展體系的廣度，做到“縱向到底，橫向到邊”。如，將黨群工作過程作為管理過程的重要組成部分之一，明確將黨群工作過程定位于“貫徹黨的路線、方針、政策，開展思想政治工作，對行政任務的完成提供人力資源的保證和進行監(jiān)督�！贬槍�黨群工作定性多、定量少，軟指標多、硬指標少等現狀，創(chuàng)造性地開展工作，重點在“融合”上下功夫。實行目標管理，細化、量化黨群工作；實行過程管理，規(guī)范了黨組織建設、宣傳思想工作、紀檢監(jiān)察工作、工會工作等一系列管理程序；建立黨群工作有效性考核評價機制，進行PDCA閉環(huán)管理，做到有計劃、有實施、有檢查和持續(xù)改進，解決了黨群工作與行政工作“兩張皮”現象，做到“虛功實做”、“由柔變剛”，有效地提升了企業(yè)黨組織的地位與作用。
      2、通過提升，增加體系深度
      從持續(xù)滿足新的法律法規(guī)及其他要求，不斷提高管理效率出發(fā)，完善相關管理流程，增加體系的深度。針對原HSE體系中，對承包商管理局限于生產環(huán)節(jié)的管理，且由安全環(huán)保部門牽頭，管理松散，效果有限的問題，公司完善了承包商管理程序等，將所有承包商納入管理對象，拓寬了管理范圍；確定監(jiān)察部門為承包商管理的總牽頭單位和其他具體責任單位，實現了集中有序管理；對承包商的準入、選擇、培訓、監(jiān)督、履約考核等環(huán)節(jié)全面進行控制，延長了控制鏈；在注重于質量、進度和財務控制的同時，關注安全、環(huán)保、廉政、治安等所有相關內容，提高了管理要求。針對計量檢測體系局限于計量設備，且對內部數據質量關注度不高的問題，公司依據《GB/T 19022- 2003  測量管理體系  測量過程和測量設備的要求（idt ISO10012:2003)》和《JJF 1112-2003  計量檢測體系確認規(guī)范》的要求，在清理識別所有測量設備和過程的基礎上，按照重要程度和資源條件，確定用于貿易結算、環(huán)境及職業(yè)健康安全監(jiān)測、重要的質量分析和重要的能源檢測等方面的測量過程為關鍵的測量過程。針對每個具體的關鍵測量過程，用文件的形式進一步規(guī)范了人、機、料、法、環(huán)等5個方面的要求，提升了測量工作要求，從而為提高整體測量數據質量，增進相關方的滿意度打下了基礎。
      （三）開展全員培訓，提高能力意識
      1、以更新理念為切入點，提高全員對整合的認識
      體系整合過程不僅是制度文本整合的增值過程，更是職工理念的更新、提升過程。公司利用媒體、會議、培訓班、文件等形式，廣泛開展了培訓，內容涵蓋過程方法、管理的系統方法、持續(xù)改進、基于事實的決策方法、風險控制等，普及科學管理知識，強化了科學管理的理念；進行了質量、內部控制、環(huán)境、職業(yè)健康安全、測量等10個專業(yè)體系標準的宣貫，加深了對專業(yè)管理要求的理解；公司組織決策層、直屬單位黨政主要領導和業(yè)務骨干為對象的管理體系意識培訓，加強了形勢任務的教育。通過上述系列培訓，提高了干部職工對體系整合必要性和重要意義的認識，奠定了體系整合的思想基礎。
      2、以分類施教為著力點，提高相關人員的整合能力
      公司層面先后開展了過程識別、法律法規(guī)及其他要求識別與合規(guī)性評價、危險源辯識與風險評價、環(huán)境因素識別與環(huán)境影響評價、測量過程識別與不確定度評定、文件編寫、文件管理系統操作等專題培訓；舉辦了程序文件編寫單位主要負責人為授課人，各單位黨政主要領導為授課對象的程序文件培訓；舉辦了以檢查評價人員為對象的內審員培訓等。各專業(yè)部門組織了以專業(yè)管理人員為對象、以法律法規(guī)、上級其他要求和程序文件及配套作業(yè)文件為內容的培訓。各單位組織了以所屬職工為對象，以崗位工作標準與相關重要制度為內容的培訓。3個層次、11個類別的專業(yè)培訓，先后共培訓了5500余人次，提高了人員的能力意識，奠定了體系整合運行的物質基礎。
      （四）穩(wěn)步推進實施，實現整合增值
       1、實施初始評價，摸清整合家底
      公司按照新納入體系的環(huán)境、職業(yè)健康安全等體系標準要求，先后組織開展了“四個識別、三個評價和三個清理”工作，即過程識別，法律法規(guī)和其他要求的識別及評價，環(huán)境因素識別和影響評價，危險源識別和風險評價，文件清理、記錄清理和職責清理等工作。通過系統的清理識別，摸清體系整合的“家底”，為后續(xù)體系整合工作的展開打下基礎。
      2、梳理管理流程，調整機構職責
      重新梳理企業(yè)所有管理流程及相關的管理性文件、工作標準，以價值創(chuàng)造、管理增值、改善短板為導向，對機構、職責以及人員進行適度的調整，以確保整合后的流程、調整后的人員適應新的管理體系要求。如，針對固定資產投資管理各環(huán)節(jié)各管一段，投資總額控制難以把握的問題，公司通過明確歸口管理職能，健全投資控制、考核制度等手段，以促進投資控制機制的有效形成。整合中，公司調整了9個方面，共計32項職能。
      3、編審體系文件，固化整合成果
      流程優(yōu)化必須通過體系文件的逐層固化，才能變成最終的實施指南，因此，公司按照“統一、簡化、協調、優(yōu)化、創(chuàng)新”的原則將整合成果固化，文件由過去純文字表述，轉變?yōu)槲淖趾土鞒虉D相結合的表述形式，以增強文件的可讀性；強制要求文件必須體現PDCA循環(huán)和5W1H的管理方法，以提高文件質量，奠定過程管理、精細化管理的基礎；體系文件不僅按屬性劃分為管理性文件、技術性文件和工作標準，按其內在聯系整合成一個科學的有機整體，發(fā)揮提綱挈領作用，還按層次劃分為“手冊—程序文件—作業(yè)文件—記錄”，以確立文件間的指導關系；針對產品銷售環(huán)節(jié)質量管理體系標準關注識別并滿足顧客需求，內部控制重點關注顧客信用、價格管理、發(fā)貨控制、貨款回收等財務風險，HSE重點關注發(fā)運環(huán)節(jié)安全風險等，我們將其整合在一個文件之中，以減少文件數量，豐富文件的內涵。
      4 、構件信息平臺，文件電子化管理
      根據管理體系整合必須通過文件來體現的特點，九江石化策劃建立體系文件信息管理平臺，對體系涉及到全部文件（含外來文件）實現電子化管理，建立一個內涵豐富、自動化程度高的內部管理資料庫，即通過對文件從起草、審核、批準、發(fā)布、傳閱、作廢和保留全過程的電子化管理，提高文件管理的效率，解決手工管理文件容易出現的紙張上的不必要浪費，體現節(jié)約環(huán)保的理念；通過對法律法規(guī)及其他要求識別與評價的電子化管理，方便適用法規(guī)及其他要求的檢索和查閱；通過運行表單管理功能，提高表格性文件（空白記錄表格）的規(guī)范化水平。
     （五）完善考核舉措，強化約束能力
      1、統一檢查標準和形式，實現檢查考核的公平
      九江石化根據基層單位和職能部門的不同特點，建立了檢查評價標準，統一了各類檢查結果的考核要求，基本解決了基層單位檢查評價標準繁雜、職能部門檢查標準缺乏的問題。為解決檢查頻次過多，基層單位疲于應付的問題，公司在提高檢查人員素質和專業(yè)勝任能力的前提下，逐步實行內部審核、崗檢、“三基”、內控以及其他一體化性檢查評價活動的一體化。實現檢查結果互認，不再“各敲各的鑼，各唱各的調”，既減少了重復檢查，又減輕了基層負擔。
      2、完善考核手段，強化制度約束力
      公司強化了對機關處室的考核，建立了基層單位參與檢查評價的機制，開展了“機關滿意處室”評價，做到“自上而下”與“自下而上”相結合。改進了對基層單位的考核措施，在裝置運行和安全生產管理考核上，推行累加計分獎勵辦法；在安全生產管理上，各單位從零開始，在無事故狀態(tài)下，按月累加計分，按分值予以獎勵，發(fā)生一次事故，則該單位安全分值歸零，重新開始計分。加大單項獎勵力度，向重點工作、中心任務、突出業(yè)績方面傾斜，做到“獎在關鍵處，罰在關口上”。針對制度文本與實際執(zhí)行在局部層面存在一定的“脫節(jié)”現象，我們在加強制度宣貫培訓的基礎上，嚴格獎懲考核。2008年，我們先后對違反分公司《禁煙區(qū)禁煙管理規(guī)定》的8名干部和職工分別作出了免職或下崗處理。通過嚴格考核，強化了制度約束力。
      四、集約型一體化管理體系創(chuàng)建效果
      1、實現了管理體系全面整合從理論研討到成功實踐的新跨越
      自上世紀90年代質量管理體系標準引入我國并取得成功以來，立足于滿足某項專業(yè)管理要求的專業(yè)體系建設與認證范圍越來越廣，專業(yè)管理體系越建越多，多個專業(yè)管理體系并行運作所產生的弊端日益顯現。ISO也對此高度重視，提出了“一個組織的若干個管理體系，可以與質量管理整合成一個使用通用要素的管理體系。這將有利于策劃、資源配置、確定互補的目標以及評價組織的整體有效性”的觀點。目前，眾多管理專家和企業(yè)就體系整合進行了廣泛的討論和實踐，但討論和實踐的對象基本局限在質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三個體系的整合上。九江石化大膽地將6個國家標準、4個中國石化企業(yè)標準以及其他專業(yè)管理和黨群工作等企業(yè)內部管理的全部要求有機整合到一個體系之中，并成功運作，是管理體系全面整合上的新的跨越，為石化企業(yè)開展管理體系全面整合，取得了寶貴的成功經驗。
      2、更新了干部職工的管理理念和工作思路
      九江石化體系整合提出了建立運行管理體系運行的目的，是獲得顧客及員工、所有者（或投資者）及管理代表、供方和合作者、社會（含地方政府、社區(qū)及周邊居民）滿意，由此獲得企業(yè)更大生存和發(fā)展空間的觀點。通過持續(xù)的宣貫和實踐，全體干部職工，尤其是各級領導干部管理理念和工作思路發(fā)生了根本的變化，“顧客至上、優(yōu)質高效、污染預防、保障安全、遵規(guī)守法、求實創(chuàng)新、持續(xù)改進、和諧發(fā)展”方針和科學管理的思想、方法已深入人心，并運用具體工作實踐之中，在企業(yè)初步形成相對統一的管理理念、思想和方法。將黨群工作融入一體化管理體系，不但使行政工作有了依靠，黨群工作有了抓手，不再是過去所謂的“廠長抓生產，書記抓思想”，企業(yè)呈現出和諧發(fā)展的新局面，而且進一步促進了黨群工作的科學化管理水平。
      3、解決了整合前企業(yè)運作中的諸多困擾
      九江石化通過建立運行集約型一體化管理體系，實現了管理資源的優(yōu)化配置，用一套統一的制度文本支持了全方位管理，不僅解決了多體系并行運作中存在的“群龍戲珠”、“多張皮”、基層單位疲于應付問題，而且使公司一體化管理部門和專業(yè)管理部門各自的優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮：專業(yè)管理有了深度，逐步提高了持續(xù)滿足各項專業(yè)標準的能力，綜合管理有了廣度，具有精簡優(yōu)化、提高體系整體運行效率的能力；不僅強化了內部的管理和資源的充分利用，而且對承包商、供應商等利益相關方的管理內容和要求更廣泛、更全面、更嚴格、更具體，合作基礎更穩(wěn)固，和諧共贏機制更健全。
      4、提高了管理的效率和效果
      九江石化通過建立運行集約型一體化管理體系，提高了管理的效率和效果。公司各月經濟責任制考核情況表明，2008年1-9月份與2008年10月份-2009年4月份相比，運行管理體系后月平均不符合次數比體系整合前下降了26.8%（見表1），各直屬單位管理有了明顯改進。今年1-4月份，九江石化主要技術經濟指標完成情況也均好于上年同期（見表2）。